Structurer et professionnaliser ses «Practice Groups» ?
05/07/2005

Laurent Marlière [5-7-2005]
 
Transformer un cabinet généraliste en un cabinet multi-spécialistes.

Les "Practice Groups" (« PG ») peuvent être assimilés à des unités stratégiques qui fonctionnent en réverbération d’un segment de marché, de leurs produits et de leurs objectifs de rentabilité. Si ils obtiennent une autonomie d'organisation, les membres et animateurs des « PG » doivent garder à l'esprit les objectifs et les besoins globaux du cabinet.
Les cabinets les mieux organisés, indépendamment de leur taille, peuvent mettre sur pied des business plans afin d'assurer le développement spécifique et la prospérité du (des) départements. Ces business plans doivent tenir compte des réalités macro et micro économiques du marché.
Les "Practice Groups" constituent l’un des meilleurs outils à disposition d'un cabinet pour organiser ses différents domaines d'activités en impliquant l'ensemble des membres dans la création d’une valeur ajoutée pour les clients.

Organisation des Practice Groups

Si les "Practice Groups" permettent aux cabinets de mieux aborder leur marché, il y a quelques "règles" à respecter pour que les résultats obtenus soient à l'image des résultats attendus. En effet, un certain nombre de cabinets témoignent d'une insatisfaction quant aux résultats obtenus par leurs "Practice Groups". Ces cabinets n'ont pu bénéficier d'un système de groupes bien organisé avec des objectifs clairement définis.

Dans leur démarche stratégique, les cabinets entreprennent généralement des actions globales (ex: marketing, actions de communication et relations publiques, gestion de la clientèle, facturation,…). Le cabinet est alors une structure monolithique qui n’utilise les « Practice Groups » ou les départements que dans la réalisation de sa prestation technico-juridique. Il est important pour les cabinets de se rendre compte de la valeur ajoutée qu'offre une planification plus large de leurs les "Practice Groups" dans ce marché du droit hyper- concurrentiel.

En allouant une nécessaire autonomie aux « Practice Groups », ceux-ci vont pouvoir bénéficier de budgets propres qui leur permettront de répondre avec plus d’efficacité aux besoins de leurs membres et de leurs clients. Ainsi, la manière de communiquer du « PG Droit pénal des affaires » est sensiblement différente de celle du « PG Droit des médias ». Les clientèles et les affaires traitées étant elles-mêmes différentes voire divergentes.

Dans l’organigramme du cabinet, le leader, le manager ou le président de ces groupes, peu importe l’appellation, devra rendre des comptes au comité de direction ou au managing partner du cabinet (communication verticale).

L’expérience démontre que le niveau d’organisation ou de professionnalisation des « Practice Groups » varie d’un groupe à l’autre. Les raisons en sont diverses : dynamisme de l’animateur, taille du groupe, intérêt consacré par le cabinet à la matière ou au créneau, moyens mis à disposition, motivation des membres,…

Il importe donc d’assurer une information entre les différents animateurs des « Practice Groups » afin de permettre l’échange des idées, des conceptions, de la manière de réaliser les objectifs et des pratiques les plus utiles (communication horizontale). Cela concerne aussi à ce stade l’approche commune des clients (cross-selling) pour s’interroger sur le fait que tel client consulte le département A mais pas le département B, pourtant complémentaire. Typiquement, un client consultant le département droit social et pas le département fiscal.

Les différentes fonctions de management qui peuvent être exécutées par l'associé en charge d’un "Practice Group" comprennent le marketing, la gestion financière et budgétaire, les méthodes alternatives de facturation, la création de stratégies à long- terme, la qualité de la prestation technique et son innovation, la création de valeur ajoutée pour les clients, le cross-selling avec les autres départements.

Leadership des Practice Groups

L'associé en charge du groupe occupe une responsabilité primordiale dans la gestion du « PG ». Le profil idéal du leader de groupe allie fine psychologie, talent d’organisation et communication efficace. Il est davantage un coach qu’un dictateur. En règles générales, sa responsabilité inclut la planification stratégique, le management quotidien ou sa supervision, des prestations de services, le marketing et la rentabilité du groupe. Il doit clarifier les efforts de planification, dynamiser le groupe en s’assurant une participation active de tous les membres, développer une stratégie efficace permettant au groupe d'atteindre des objectifs mesurables.

Les responsabilités spécifiques de l'associé en charge du "Practice Group":

   1.
      S'assurer qu'un business plan annuel soit développé et que chaque membre du groupe participe à la réalisation des objectifs
   2.
      S'assurer que chaque avocat ait lui aussi un business plan personnel, qu'il suive celui-ci et qu'il le modifie éventuellement selon les circonstances
   3.
      S'occuper de mesurer et d'évaluer (« assessment ») les résultats et la rentabilité individuelle et collective tout au long de l'année.
   4.
      Assurer une communication appropriée au sein du groupe.
   5.
      Développer une communication efficace entre les différents groupes de travail.
   6.
      Maintenir une communication entre son groupe et la direction générale du cabinet.
   7.
      Veiller à ce que des systèmes de contrôle de qualité soient mis en place et respectés.
   8.
      Veiller au développement d’initiatives à l’égard de la clientèle pour permettre l'expansion et le développement du "Practice Group".

Un associé en charge d’un groupe doit consacrer de 200 à 500 heures par an à la mise en place et au suivi du management de son « PG », ces chiffres varient en fonction de la taille du groupe.

Evaluation des Practice Groups

Un bon planning stratégique doit être simple et compter de trois à cinq objectifs annuels, bi-annuels ou tri-annuels. Ces objectifs sont menés à bien par des plans d'action (stratégies) crédibles. Pour développer un bon planning stratégique il convient d'être assez précis et concis, de vérifier que chaque membre comprenne les objectifs et la manière de les atteindre ainsi que son rôle précis dans la réalisation du projet. Afin que le groupe se concentre sur les besoins stratégiques et le planning stratégique, il est utile de mettre en place une évaluation du "Practice Group" afin de monitorer son activité.

Une évaluation du "Practice Group" consiste en une (1) analyse globale du groupe, (2) du marché/des clients, (3) des performances financières, (4) une analyse interne ainsi que (5) le R&D (Recherche & Développement) et l’innovation .
L’utilisation de « management boards », des tableaux réalisés sur tableur, est hautement recommandable pour visualiser les progrès réalisés.
Cette évaluation est faite de préférence lors d'une réunion trimestrielle, semestrielle ou annuelle (selon les besoins) du groupe au complet afin d'exposer l'ensemble des points à discuter et des problèmes. Le "Practice Group" peut dès lors établir ses objectifs et la manière de les rencontrer en mettant sur pied un business et marketing plan adéquat.

(1) Analyse globale du "Practice Group":
L'analyse du "Practice Group" consiste en l'identification des domaines d'activité et des spécialités que le groupe offre. Le groupe se penche sur les points suivants:

    *
      Les forces et faiblesses du groupe
    *
      Les domaines les plus développés
    *
      Les domaines manquants
    *
      Les domaines existants dans les autres cabinets et qui donc sont en compétition avec votre groupe
    *
      Le type de compétence manquante parmi les collaborateurs
    *
      Le plan de formation spécifique aux membres du groupe
    *
      La carrière et la retraite de membres-clé
    *
      Les changements à opérer au sein du staff

(2) Analyse du marché et des clients:
Cette analyse se concentre, par exemple, sur les marchés couverts du point de vue géographique, le type et le profil de clients, le « rating » des clients, les segments du marché, la manière dont le groupe est perçu par les clients du groupe, les activités complémentaires et le networking possible des membres du groupe, les forums dans lesquels les membres devraient faire un exposé, les revues dans lesquelles ils pourraient publier un article spécialisé,…

(3) Analyse des performances financières:
Il s'agit d'analyser le budget consacré par le cabinet au « Practice Group » et les lignes budgétaires, les revenus, la rentabilité individuelle et globale du groupe, les prévisions pour les trois ans à venir, les changements à opérer du point de vue gestion, les techniques alternatives de facturation des clients clés et les stratégies de prix et d’honoraire.

(4) Analyse interne:
L’on aborde et évalue ici l’organisation interne, le leadership, les délégations, les structures d'organisation et les politiques de management. Le but est d’œuvrer à la viabilité et au succès à long terme du groupe

(5) R&D et innovation :
On se calque ici sur l’industrie traditionnelle en partant du principe que les « Practice Groups» peuvent se transformer en véritables cellules de Recherche et Développement dans un ou plusieurs domaines précis.
Ce R&D juridique porte sur l'analyse des dernières tendances du marché envisgé, l’analyse des pans du droit relatifs au secteur précis traité par le groupe, les derniers changements et les perspectives dans l’activité et l’actualité des clients, la veille juridique et commerciale à mettre en place,… On se situe toujours ici dans une démarche stratégique car le but ultime est de comprendre le type de service qui satisfait les clients et quels services ils seront prêts à acheter ou consommer dans le futur. Lorsque l’on comprend dans quels domaines la demande augmente ou diminue, le groupe peut alors adapter son mode d’organisation et sa production de services juridiques.

Notre expérience prouve que les cabinets qui suivent cette démarche dans l'évaluation de leurs "Practice Groups" constatent rapidement une implication croissante des membres du groupe.

Les « Practices Groups » par l’erreur

L’apprentissage par l’erreur est une caractéristique dans la gestion de nombreux cabinets d’avocats. Nous abordons ici les erreurs de fonctionnement que nous avons pu relever au sein de nombreux cabinets d’avocats et qui hypothèquent le développement de leurs « Practice Groups ».

(1) Le manque d'implication de la part de la Direction du cabinet.

L’investissement de la Direction générale dans ses départements ne doit pas être épisodiques. Il ne suffit pas de créer des groupes, il faut les entretenir. Les « Practice Groups » demandent une attention et une remise en question constante qui doit être coordonnée à l'échelle du cabinet et non pas exclusivement à celle du groupe. Lorsque des plans d'action et de développement du groupe sont mis au point par l'associé responsable du groupe, il est important que ce plan soit revu par la Direction générale avant de le mettre en pratique.

(2) La communication déficiente

Un « Practice Group » fonctionne sur base d’une communication à trois niveaux : (a) communication interne, (b) communication entre groupes, (c) communication avec la Direction générale.
Une communication déficiente à un de ces trois niveaux peut engendre des difficultés de fonctionnement, un manque de développement voire pire. Il n’est pas rare que des « Practice Groups » se développent de manière trop autonome et quittent ensuite le giron du cabinet pour rejoindre un cabinet concurrent ou créer un cabinet de niche. La communication entre les différents groupes du cabinet et la Direction doit être constante. Une évaluation périodique participe au processus de saine communication.

(3) La mauvaise conception d’un Practice Group

Les « Practice Groups » ne sont pas uniquement des « unités commerciales ». L’on a pu voir dans leur organisation, que leurs rôles et fonctions sont multiples. Ce sont des centres de gestion qui comportent plusieurs dimensions : R&D, formation,… .

(4) Le manque de formation des Leaders

Les animateurs de ces groupes doivent recevoir une formation en gestion (management, finance, ressources humaines, marketing) suffisante pour assurer un développement durable à leur « Practice Group ». Il est fréquent que le « managing partner » d’un cabinet soit passé par la présidence d’un « Practice Group ». C’est l’endroit où faire ses preuves et démontrer ses capacités de leader ainsi que son efficacité à assurer un poste de direction. Si une bonne part du leadership est inné, la majorité des compétences s’acquiert cependant par la formation.

(5) Le disparité des Practice Groups

On remarque souvent une absence de politique générale dans la gestion des « Practice Groups ». Dans un cabinet, certains groupes peuvent être déjà très avancés dans leur projet de management et de planning stratégique alors que d'autres n'en sont encore qu'aux balbutiements. Ce manque de consistance est préjudiciable pour le développement global du cabinet. Il peut être réglé par un échange de « best practices » entre Présidents des divers groupes et par une impulsion de la Direction générale.
Les « Practice Groups » sont devenus un élément commun de l’organisation des cabinets d'avocats, mais aussi des réseaux d’avocats.
La professionnalisation de la gestion des cabinets s’accentue. Elle ne peut cependant pas faire l’épargne d’un management cohérent des « Practice Groups ».

Une bonne planification ainsi qu'une bonne collaboration sont les outils les plus efficaces pour faire avancer les groupes. Même si la démarche est faite de façon correcte et complète, une remise en question périodique des différents groupes reste indispensable.

Une bonne stratégie permet au cabinet d’être plus compétitif sur un marché juridique devenu extrêmement concurrentiel. Dans sa quête de positionnement et de différenciations sur le marché, une politique de « Practice Groups » permet de se distinguer de la concurrence.
 
 
10 questions pour évaluer ses "Practice Groups"

   1.
      L'objectif du groupe est-il clairement défini ? Existe-t-il un planning écrit?
   2.
      Le groupe comprend-t-il clairement les besoins, les désirs et les attentes du marché et des clients, consommateurs de ses services ?
   3.
      Y a-t-il un document écrit qui aborde le service aux clients, les ressources humaines, le marketing et la rentabilité? Y a-t-il des actions, des délais prévus ainsi que des personnes nommées pour réaliser ces actions?
   4.
      Le groupe est-il animé par un leader titulaire d’une autorité et d’une légitimité ?
   5.
      Le groupe bénéficie-t-il d’une autonomie financière ?
   6.
      Les investissements en temps et en argent du groupe sont-ils judicieux ?
   7.
      Des outils de gestion et d’évaluation ont-ils été mis en place (management boards) ?
   8.
      Le groupe est-il en phase avec la direction générale du cabinet ?
   9.
      La communication est-elle optimale entre les membres du groupe, entre les différents « Practice Groups », entre le groupe et la Direction générale du cabinet ?
  10.
      Le groupe reçoit-il un intérêt et une implication suffisante de la part de la Direction générale du cabinet ?

10 questions à poser aux associés en charge d'un "Practice Group"
Ces questions sont à se poser une fois que les groupes sont formés et ce périodiquement.

   1.
      Reste-t-il des questions en suspens quant à la structure du groupe? Quelles sont-elles?
   2.
      Le groupe a-t-il besoin de plus de guidance, plus d'attention de la part du senior management? Quels sont les éléments ou postes concernés?
   3.
      Quels sont les trois challenges les plus importants que le groupe devra relever pour être encore plus efficace?
   4.
      Si vous ne possédez aucun plan stratégique, quand et comment aller vous y remédier? Quelle est l'aide dont vous auriez besoin pour mener cette action à bien?
   5.
      Quels facteurs de l'environnement externe et du marché ont le plus affecté l'évolution de votre groupe? Ceci comprend, les aspects économiques, la concurrence, la gestion quotidienne,….
   6.
      Votre groupe se différencie-t-il suffisamment par rapport à ses concurrents sur le marché? Si oui, comment?
   7.
      Quelles variables externes pourraient avoir un impact négatif sur votre groupe? Comment pourriez-vous les contrer?
   8.
      Quelles sont les plus grosses inquiétudes de vos clients pour les deux à trois ans à venir? Comment pouvez-vous le savoir?
   9.
      Quels sont les "Practice Groups" les plus interdépendants avec le vôtre? Quels sont ceux qui sont absolument nécessaires comme support pour votre groupe?
  10.
      Quelles sont vos aspirations en terme de croissance, d'expansion, de place sur le marché et d'image, etc.?

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