Les techniques pour fidéliser la clientèle: Dépasser la satisfaction pour atteindre la fidélisation
05/03/2005

Laurent Marlière [5-3-2005]

Alors que dans la plupart des industries, la notion de satisfaction de la clientèle est érigée en une priorité principale, dans l’industrie du droit, on en est encore aux balbutiements.

Bien sûr, la plupart des juristes professionnels ont le sentiment de travailler pour satisfaire les besoins de leurs clients.

Cependant, force est de constater que les moyens objectifs ou scientifiques pour mesurer cette satisfaction sont inexistants ou dérisoires.

L’état de satisfaction de la clientèle ne peut plus être simplement jugé sur la bouteille de Bordeaux offerte au nouvel an ou sur le simple fait que les clients «reviennent ».

Dans un contexte de crise économique, tant les clients que les concurrents sont vigilants et des modifications de comportements d’achat sont fréquentes.

 Le préalable de la satisfaction passé, tout interlocuteur tant soit peu intéressé par le marketing sait qu’il est commercialement moins onéreux de conserver sa clientèle et de susciter de nouveaux actes d’achats plutôt que de se lancer à la conquête de nouveaux créneaux.

On estime que le rapport est de 1 à 5.

Le coût d’acquisition d’un nouveau client est cinq fois plus élevé que le coût d’ « exploitation » de sa clientèle actuelle. Par ailleurs, la satisfaction n’est pas mécaniquement génératrice de fidélité. Un client satisfait peut se tourner vers d’autres prestataires pour faire un essai ou parce que la décision est prise par un autre interlocuteur (directeur général au lieu du directeur juridique, épouse au lieu du mari, collègue, etc…).

En sens inverse, un client insatisfait peut rester fidèle. Dans le milieu obscur de la consommation de droit, beaucoup de consommateurs de droit ou justiciables se fondent sur le principe « the devil I know is better than the devil I don’t know ».

 Ceci pour expliquer qu’il n’est pas suffisant de connaître son taux de satisfaction ou d’insatisfaction mais qu’il est nettement plus utile de maîtriser les raisons des défections et d’attachement de la clientèle.

 Ne nous leurrons pas. La fidélisation de sa clientèle est un processus relativement complexe qui est transversal à la conception et au fonctionnement du cabinet ou de l’étude.

 Les critères de fidélisation sont bien plus nombreux et divers que la simple livraison adéquate d’une prestation technique.

 Le respect des délais, la relation humaine, la personnalisation du service, l’image donnée, la coproduction du service avec le client sont autant d’éléments qui entrent en ligne de compte.

 L’ABC de la fidélisation

A.La sélection de la clientèle

 Une des grandes règles économiques fixée par Pareto veut que 20 % des clients génèrent jusqu’à 80 % du chiffre d’affaires. Cette hypothèse est à tempérer dans le milieu du droit au vu de la diversité des pratiques et des profils de clientèles.

 Toutefois, elle se révèle relativement fiable pour les juristes travaillant avec une clientèle d’entreprises. La notion de « sélectivité » de clientèle induit un double débat à la fois éthique et économique. La question éthique amène à s’interroger sur la possibilité et la manière de sélectionner un client qui est forcément discriminante.

 La question économique vise la manière d’établir une notation de sa clientèle. Nous nous attacherons dans le cadre de cet article aux aspects économiques de la question, laissant au lecteur le soin de répondre personnellement à une conception nécessairement personnelle de son métier.

Le « scoring » est la mise en place d’un système de notation de sa clientèle en fonction d’objectifs poursuivis par l’entreprise.

 Nous évoquions précédemment la « patrimonialisation » de son portefeuille client : la notation se rapproche de techniques boursières et prend le pli de considérer qu’il existe des clients 5 étoiles et des clients 1 étoile.

 Ce scoring se base sur une table objective qui prend en compte des critères décidés par l’entreprise. Ces éléments sont en règle générale : la durée de la relation avec le client (exemple : client depuis 1978), le chiffre d’affaires généré, le type de dossiers apportés, la qualité de la relation personnelle, le poids économique du client, les potentialités de développement, les opportunités et menace qui touchent ce client, etc…

 

 L’attribution de points à chaque client traduit le potentiel et la fidélité du client au cabinet, à ses avocats ou à ses prestations. En faisant la somme des notes attribuées aux différents critères pour chaque client, l’on arrive à une vision globale de son portefeuille client.

 Il s’agit d’un processus relativement sophistiqué mais efficace pour autant que l’on réalise une évaluation trimestrielle, semestrielle ou annuelle, selon ses besoins, du « scoring » de chaque client.

 

 

B.La maîtrise de l’information sur la clientèle

Afin d’atteindre un niveau d’information utile sur les clients dans la perspective d’une politique de fidélisation, il s’agit de récolter les données et ensuite de les exploiter.

La récolte des données peut se faire par le biais d’analyses internes sur les comportements d’achat des clients. Cette introspection peut être complétée par une approche quantitative (questionnaires) et qualitative (interviewes) externes.

On va chercher l’information chez le client. L’exploitation des données devrait se réaliser sur support informatique.

L’avenir de la gestion de la relation client passe par la mise en place de logiciels CRM dans les cabinets. Le programme Client Relationship Management (CRM) est une solution informatique qui repose sur le concept de chaîne globale d’informations.

 Il permet de repérer les clients non ou peu rentables, d’inciter les clients à utiliser d’autres services de l’entreprise, etc…

Le CRM gère une série d’applications telles que l’historique d’achats, la fréquentation des interlocuteurs, les secteurs du droit les plus utilisés, le type de transactions demandées, les informations communiquées par le client et par le cabinet vers le client, taux de satisfaction, nombre de plaintes, coordonnées précises des interlocuteurs, etc…

En un clic, le juriste a accès à une somme d’informations sur le sujet.

 Le grand défi dans les cabinets juridiques est de coupler ces logiciels au logiciel de comptabilité. En effet, le but du CRM est de récolter le maximum d’informations sur le client et de rendre ces données exploitables. Les données financières et comptables constituent une source primordiale d’informations dans ce contexte.

 

 C.Le positionnement stratégique

La politique de fidélisation doit être en adéquation avec la clientèle visée.

Dans le cadre des services juridiques, les prestataires agissent dans un contexte spécifique. On peut mettre en avant les comportements de fidélisation suivants : Bâtir une relation de confiance.

 Toutes les enquêtes le démontrent, les clients se fondent principalement sur l’intuitu personnae avec le professionnel du droit pour évaluer leur satisfaction.

Cette relation dépend en premier lieu de la fiabilité et de la qualité des prestations. Le respect du client, l’écoute active et les délais dans la réalisation du travail appartiennent à cette première étape de la fidélisation.

Personnaliser le service Chaque client important doit se sentir unique car son affaire est unique. Consulter un avocat ou un notaire relève des caractéristiques de l’ « achat de luxe ». Le client y porte un affect énorme.

Créer une « bulle » avec le client La prestation juridique relève de la coproduction avec le client. La relation avec le client doit être interactive en établissant un véritable partenariat afin de resserrer les liens.

Cette communauté entre le juriste et son client ne s’éteint pas lorsque la transaction est terminée. Le client ne doit jamais avoir le sentiment que ce partenariat est coupé car lors d’une opportunité de consommation ultérieure, il pourrait être tenté de répondre affirmativement à une sollicitation opportune d’un concurrent.

Fidéliser de manière permanente Les actions sporadiques visant à fidéliser la clientèle par à coups sont peu performantes.

Une fidélisation efficace ne se réalise pas via des actions coups de poing mais sur un mode périodique, loyal et coopératif.

Innover L’approche « produit » est trop peu développée dans le monde juridique. Il faut pouvoir susciter utilement ses meilleurs clients en les informant des nouvelles législations et normes qui auront un impact sur leur activité. Le droit rénove et innove. Chaque amendement législatif est un nouveau produit en soi.

 Le droit est en soi un formidable outil de marketing pour celui qui a pu mettre en place un système de veille juridique et commerciale. Les clients apprécient à leur juste valeur l’apport d’informations utiles et les suggestions pertinentes, surtout s’ils en sont informés avant les autres.

 Connaître son client Plus que la simple livraison d’une prestation juridique, le client attend de son conseil une connaissance de son fonctionnement, de son activité, de ses besoins, de son entreprise, de son secteur. S’il consulte, ce n’est pas exclusivement pour recevoir un magnifique mémoire mais bien pour obtenir une solution pratique s’inscrivant dans un contexte économique ou affectif.

La fidélisation est un cercle vertueux dont les enjeux dépassent de loin la remise d’une carte de fidélité à ses meilleurs clients. La démarche ne se limite pas à l’usage d’outils de communication ou de promotion. Elle fait appel à une véritable stratégie touchant tous les domaines de la gestion du cabinet juridique.

Les juristes se trouvent généralement face à un double handicap. Ils supputent que la fidélisation est conditionnée par la satisfaction alors qu’ils n’ont déjà pas les moyens de contrôler objectivement cette satisfaction.

 Par ailleurs, comme les études de satisfaction tendent à le montrer, il existe un monde entre le « client satisfait » et le « client pleinement satisfait ».

Les « clients pleinement satisfaits » sont 6 fois plus susceptibles de consulter à nouveau leur conseil au cours des 18 mois suivants que les « clients satisfaits ».

Cette dernière catégorie constitue une cible de choix pour la concurrence qui peut les convertir. La loyauté des clients s’érode. Il est difficile d’être simplement dans la moyenne.

Ne vous posez plus la question de savoir si vos clients sont satisfaits mais bien s’ils sont pleinement satisfaits.

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Zie ook : Scipion

[+ http://www.scipion.net/fr/articles-detail.asp?ArticleId=53]

 

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