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Associations d’avocats : le choix de la réussite

Les associations d’avocats sont comme les mariages. Bon nombre ne résistent pas à l’épreuve du temps. Certaines se brisent dans mille fracas, d’autres végètent et sombrent dans une morne torpeur, beaucoup maintiennent une façade de collégialité camouflant mal querelles, rancœurs et immobilisme.  Et puis il y a les autres : les associations qui traversent les années avec confiance et vitalité, qui se renforcent plutôt que de se déliter au fil du temps, qui étonnent par leur stabilité, leur dynamisme et leur rayonnement. Quels sont leurs secrets ? Quels sont les ingrédients de l’élixir de jouvence éternel pour les associations d’avocats ?

Modèle souverainiste ou fédéraliste

Dans les associations qui “marchent”, il existe un consensus clair entre les associés sur la nature de leur association. La question de savoir si les associés sont dans une “association de ressources” ou dans une “association à projet” est réglée. Un accord sur ce point est un facteur fondamental pour le bon fonctionnement de l’association.

On utilise souvent en la matière les termes “association de frais” d’une part, et “association intégrée” d’autre part. L’association de frais serait celle où les associés partagent uniquement les dépenses de l’association (ou en tout cas certaines d’entre elles), tandis que dans l’association intégrée, ce partage s’étendrait également aux recettes et aux bénéfices selon une formule convenue (lockstep ou autre).

Toutefois, la connotation purement financière que l’on donne généralement à ces mots sème la confusion. Les arrangements financiers entre associés sont évidemment importants, mais fondamentalement la question de la nature de l’association va plus loin. Le véritable enjeu est de s’avoir si l’association se limite à la mise en commun de ressources (et, bien entendu, des frais correspondants), ou si il existe en plus un projet commun entre les associés, une finalité partagée. L’association s’arrête-t-elle aux moyens, ou inclut-elle aussi les fins ?

Selon nous, une association intégrée ne se distingue donc pas d’abord par la mise en commun des bénéfices, mais bien par l’existence d’un projet commun, fédérateur et porté par tous les associés. L’intégration financière n’est qu’une dimension de cette intégration autour d’un projet. Plus précisément, elle en est une conséquence logique et nécessaire.

Ce projet commun, caractéristique de l’association véritablement intégrée, doit être intégratif, englobant. Il ne s’agit pas seulement d’avoir “des” projets ponctuels communs comme rédiger un article à plusieurs associés, travailler avec un autre associé sur un dossier ou organiser ensemble un séminaire. Il ne s’agit pas non plus de juxtaposer des projets individuels similaires : “Etre, chacun dans notre domaine, le meilleur avocat de la place” ne constitue pas un projet pour l’association. Il s’agit bien d’avoir un projet commun global et à long terme pour l’association. Il s’agit d’avoir une réponse claire et explicite à la question : “Que voulons-nous être en tant qu’association ?”. Les associations qui ont une réponse réfléchie à cette question, et qui s’efforcent de traduire cette réponse en réalité concrète sur le plan stratégique et opérationnel sont les vraies associations intégrées.

Vouloir faire reposer l’intégration uniquement sur des mécanismes financiers, en négligeant le projet commun, est une entreprise bien hasardeuse... L’intégration financière n’a de sens – et donc de chance de réussite – que s’il elle s’inscrit en appui d’une intégration plus fondamentale autour d’un projet.

Les associations de ressources (ou associations de frais) et les associations à projet (ou associations intégrées) peuvent toutes les deux bien fonctionner. On peut trouver des avocats heureux et prospères dans les deux. En revanche,  un décalage des attentes des associés sur la question est source de conflit et peut mettre l’association en échec. Si au sein d’une même association, certains associés veulent en rester à une association de ressources (et qu’on les laisse tranquille pour le reste) tandis que d’autres veulent un projet commun intégré, les malentendus, les frustrations et les conflits sont inévitables et risquent de miner l’association. Certaines associations hésitent entre les deux modèles, et cette oscillation permanente les neutralise et les épuise. Une bonne association, c’est donc avant tout un choix clair et pleinement assumé entre un modèle “souverainiste” et un modèle “fédéraliste”.

Y a-t-il, entre les deux, un modèle meilleur que l’autre ? Ce n’est pas exactement l’objet de cet article d’en discuter. En effet, du point de vue du fonctionnement de l’association, l’important est d’abord l’existence d’un consensus sur le sujet. Cela dit, il nous semble évident que dans un marché où ce ne sont plus seulement les avocats à titre individuel qui sont en concurrence, mais également les cabinets, la capacité du cabinet à définir et à déployer une stratégie cohérente est un facteur essentiel de réussite.  Cela n’est possible que dans une association véritablement intégrée. Cela dépend donc du type de pratique, et surtout du type de clientèle de l’association. Par exemple, une association qui vise à offrir une large gamme de services à une clientèle de grandes entreprises sera pénalisée si elle n’est pas en mesure de présenter une offre cohérente et intégrée à ses clients et si elle n’est pas en mesure de susciter des synergies significatives et structurelles entre les associés.

Définir le projet

Décider que l’on veut avoir un projet fédérateur commun est une première étape. Encore faut-il définir la substance de ce projet.

Le danger en la matière est de s’en tenir à des généralités qui ne peuvent que susciter l’agrément. Quelle association ne vise pas “l’excellence” ? Laquelle ne vise pas à “répondre aux besoins de ses clients ?”. Ces principes, et d’autres du même acabit, sont très respectables mais ils constituent le fonds commun de la profession. Ils ne suffisent pas à donner la substance nécessaire à la formation d’un véritable projet propre à une association. Les associations qui impressionnent sont celles qui ont résolument dépassé les lieux communs et qui ont opéré des choix précis et innovants dans la formulation de leur projet d’association.

Quatre questions simples permettent de tester la substance d’un projet d’association : le projet d’association est-il en conformité avec les aspirations, les ambitions et les valeurs des associés ? Le projet est-il réaliste par rapport aux ressources de l’association ? Le projet est-il pertinent et créateur de valeur à l’égard de la clientèle ? Le projet différencie-t-il favorablement l’association de ses concurrents ?

En d’autres termes, un bon projet d’association doit réussir un double examen : il doit démontrer sa cohérence interne (par rapport aux aspirations et aux ressources) et sa pertinence externe (par rapport à la clientèle et aux concurrents).

Inclure les valeurs dans le projet

Une association réussie, c’est aussi des “valeurs” acceptées par tous et vécues au jour le jour. Un  consensus sur les valeurs fondatrices de l’association fait partie intégrante de la mise en place du projet d’association.

Pourtant, il est rare que les associés dans un cabinet d’avocats se penchent sérieusement sur la question. Ceux qui le font ont souvent tendance à n’envisager les valeurs que dans le cadre de la relation avec les clients. Par exemple, un grand classique est la valeur “excellence” déjà évoquée. Quel cabinet n’a pas placé l’excellence au cœur de son système de valeurs ? Généralement, l’excellence envisagée a vocation à s’appliquer au travail juridique fourni au client. Il en est de même pour les autres hôtes à répétition des “chartes de valeurs” des cabinets d’avocats : qualité, disponibilité, accessibilité, écoute du client, confidentialité, créativité... Toutes ces valeurs concernent le travail juridique et la relation au client. Elles ne concernent pas la relation entre associés. La relation entre associés reste dans l’ombre.

Il peut donc être profitable pour une association de faire toute la lumière sur les valeurs appelées à régir spécifiquement les relations entre associés (loyauté, respect, dialogue, solidarité, transparence, respect des règles communes, etc.). Il est par ailleurs piquant de constater que certains valeurs destinées au client présentent un grand potentiel si on les applique aux relations entre associés : disponibilité, réactivité, écoute, respect des délais...

Réfléchir aux valeurs spécifiques à la qualité d’associé est important, car les qualités qui font un bon avocat ne font pas nécessairement un bon associé. Un individu peut-être habile sur le plan juridique et exceller dans le développement d’une clientèle rentable : cela ne fait pas de lui un associé loyal, courtois et déterminé à faire prévaloir l’intérêt de l’association sur ses intérêts propres. Or, on choisit souvent ses associés pour ces deux raisons : réputation sur le plan juridique et portefeuille de clientèle. Sans sous-estimer l’importance de ces deux facteurs, il faut pour le moins reconnaître qu’ils sont insuffisants. De nombreuses associations se retrouvent prises au piège de la dépendance à l’égard d’un associé hyper rentable mais dont le comportement est par ailleurs une insulte permanente aux valeurs et aux règles de l’association, ou tout simplement au plus élémentaire savoir-vivre.

Il ne suffit pas de définir les valeurs. Elles ne serviront pas à grand chose si elles ne sont pas déclinées, vécues, répétées, invoquées, traduites en décisions et en procédures. Une fois les valeurs définies, elles doivent servir d’outil pour la prise de toute décision. Dans les associations exemplaires, les “chartes de valeur” ne sont pas des documents oubliés dans le fond d’un tiroir, mais un outil de gestion qui inspire les décisions et les comportements au quotidien.

Logique d’entreprise

On le voit, la combinaison des objectifs et des valeurs de l’association en constitue la colonne vertébrale. Lorsque ces éléments sont en place, tout le reste s’organise autour d’eux avec simplicité et élégance. La nomination d’un nouvel associé : le candidat a-t-il démontré une adhésion exemplaire aux valeurs ? L’attribution d’un bonus à un collaborateur : celui-ci a-t-il contribué de manière inhabituelle à la réalisation des objectifs de l’association ? La mise en place d’un système d’évaluation des collaborateurs (ou des associés) : les critères repris sont-ils le reflet des objectifs et des valeurs de l’association ? On peut étendre le raisonnement à tout ce qui concerne la vie du cabinet, depuis les critères de sélection des candidats jusqu’ à la décoration des bureaux en passant par le système de rémunération des associés.

Dans les associations qui excellent, la valeur du projet fondateur ne se mesure pas seulement à l’élégance et à la pertinence de sa formulation. Une “charte fondatrice” restera lettre morte si elle ne se traduit pas par des choix stratégiques, par une organisation et par des dispositifs opérationnels qui assurent sa mise en œuvre. Cela demande discipline, courage et détermination. C’est le lieu de rappeler qu’une association intégrée ne mérite pleinement cette appellation que si les mécanismes d’intégration financière s’accompagnent d’une intégration stratégique, organisationnelle et opérationnelle.

Investir dans la relation

Dans un couple, le contrat de mariage ne garantit pas l’harmonie entre les conjoints. Il en est de même dans une association. L’existence d’un bon contrat d’association est une condition nécessaire mais pas suffisante pour la réussite de l’association. Les associés doivent, au jour le jour ou à tout le moins régulièrement, investir de l’énergie dans la relation avec les autres associés. La relation d’associé doit être vécue avec enthousiasme, conviction et générosité. Chaque associé doit être un “producteur” des valeurs de l’association, pas simplement un consommateur. Le “système” ne va pas engendrer enthousiasme, conviction et générosité. C’est chaque associé qui doit faire ce choix pour lui, et le renouveler sans cesse. En paraphrasant J. F. Kennedy, on pourrait dire qu’une clé pour la réussite de l’association est, non pas de se demander ce que l’association peut faire pour nous, mais ce que nous pouvons faire pour l’association.

L’investissement minimum, c’est prendre le temps de discuter avec ses associés. Le plus souvent, les avocats sont surinvestis dans l’urgence, c’est-à-dire dans leurs dossiers et pour leurs clients à qui ils consacrent l’essentiel de leur énergie et de leur attention, ne laissant que des miettes pour la gestion des collaborateurs et pour les relations avec leurs associés. Le résultat, c’est que la relation entre associés est structurellement sous investie. Quand les associés ne prennent pas le temps de se parler, de se “remettre à niveau” les uns par rapport aux autres,  les malentendus et les incompréhensions sont inévitables et peuvent rapidement et inutilement se transformer en hostilité. Des associations sont au bord de l’explosion, alors qu’une simple réunion hebdomadaire de 90 minutes suffirait à aplanir bien des différends.

Mais prendre le temps de se parler n’est que le minimum. Une association n’est pas une structure morte. C’est un système relationnel vivant qui a besoin d’être nourri et entretenu et de se développer. Une association n’est pas un état de fait, c’est une aventure, et chacun des partenaires doit s’engager en permanence dans cette aventure pour la faire aller de l’avant. Une association qui ne progresse pas sur le plan de la relation entre associés est une association qui recule et qui s’enfonce. L’association n’est pas un fait acquis. L’équilibre ne se trouve que dans le mouvement vers l’avant. Une association, ce n’est pas seulement un contrat : c’est aussi une dynamique à entretenir et à développer. Cela demande du temps, de l’énergie, de la fraîcheur intellectuelle, et une loyauté sans cesse renouvelée.

Dans les associations les plus solides, les associés consacrent une part significative de leur temps à l’association : réunions d’associés, comités divers, temps non facturable consacré à l’intérêt général de l’association, etc. A l’inverse, dans les associations à problèmes, le temps consacré à l’association est souvent très réduit. Pas de réunions d’associés. Ou très peu. Ou peu fréquentées. Bref, la relation d’association passe après tout le reste. Pas étonnant qu’elle se délite.

Parties prenantes

Quand un associé perçoit l’association comme un “machin”, comme une entité extérieure à lui qui lui impose des règles et lui demande des comptes mais sur laquelle il a peu ou pas d’impact, l’association court un grand danger. Lorsque l’association n’est plus une relation où chaque associé est partie prenante, mais devient une bureaucratie qui exerce un pouvoir sans mélange sur les associés relégués au rang de fee earner, il ne reste plus grand chose de l’esprit d’association.

Dans une association saine, en revanche, les associés ressentent qu’ils sont l’association, que les décisions de l’association sont leurs décisions. D’une manière ou d’une autre, ils sont impliqués, ils ont leur mot à dire, ils sont écoutés, ils ont un impact. Les associations qui fonctionnent bien, qui encouragent la loyauté des associés, sont celles qui favorisent l’implication des associés dans les décisions de stratégie et d’organisation et qui se font les championnes d’une culture du dialogue, de l’échange, même vif, d’idées et de la recherche du consensus.

Evidemment, tout le monde ne peut pas en permanence se mêler de tout. Se sentir partie prenante ne signifie pas se croire habilité à donner son avis à tout bout de champ. Des impératifs d’efficacité imposent de déléguer certaines décisions à un managing partner, à un comité de direction ou à d’autres comités. Chaque association doit trouver son point d’équilibre entre implication et délégation.

Intelligence émotionnelle et relationnelle

Les divergences d’opinions et de sensibilité sont inhérentes à la vie d’une association, et c’est aussi d’ailleurs ce qui en fait la richesse. Sur bon nombre de questions, il est évident – et même souhaitable ! - que les associés peuvent avoir des opinions différentes. Ce qui va faire la différence, c’est la manière dont ces divergences d’opinions vont être gérées. Les associés ont-ils le “quotient émotionnel” requis pour pouvoir aborder sereinement les questions qui fâchent ? Sont-ils capables d’entendre une critique et de se remettre en question ? Sont-ils capables d’exprimer leur désaccord sans agresser ?

Pour éviter ces situations délicates, beaucoup d’associations évitent tout simplement de mettre sur la table les questions qui fâchent. Entre associés, on ne parle que de ce sur quoi l’on est d’accord. Cette apparente civilité n’est que de surface. Derrière la courtoisie affichée, le ressentiment gronde et grossit…

Certains avocats ont tendance à survaloriser et à surdéveloppé l’intellect et les facultés d’analyse et de raisonnement, au point parfois de négliger d’autres dimensions de l’intelligence, comme l’intelligence émotionnelle (capacité à gérer ses propres émotions et à entrer en contact avec celles des autres) et l’intelligence relationnelle (écologie de la communication).  Un grand danger pour les associations : les personnalités qui, sur le plan de l’expertise juridique et de la performance financière sont excellents, mais qui, sur le plan humain, font le vide autour d’eux.

Quel système de rémunération ?


Nous avons plaidé dans cet article que le système de rémunération n’est qu’une dimension de l’intégration entre les associés. Il n’en reste pas moins que la rémunération cristallise les passions au plus haut point. Lorsque les associations d’avocats discutent du contrat d’association, il arrive que tout se passe bien jusqu’au moment – hypothétique d’ailleurs, tant le sujet est sensible - où ils abordent le délicat chapitre de la rémunération des associés. A tort ou à raison, cela reste souvent la pierre d’achoppement dans les discussions entre associés.

On sait que les systèmes de rémunération oscillent entre le modèle “eat what you kill” et le modèle “lockstep”, avec d’infinies nuances possibles plus ou moins complexes, notamment sur les critères permettant de déterminer le montant de la rémunération de chaque associé. Nous n’allons pas ici faire l’inventaire de ces systèmes ni l’analyse comparée de leurs avantages et inconvénients.

Bornons-nous à rappeler l’évidence: un bon système de rémunération est un système cohérent par rapport aux choix fondamentaux de l’association. Vouloir imposer un lockstep au sein d’une association atomisée en pratiques irréductiblement individuelles est une illusion. De même, croire que l’on pourra mettre en place une véritable intégration opérationnelle, perceptible par les clients, tout en maintenant un système de rémunération individualiste, est tout aussi illusoire.

Conclusion : la paradoxe du juriste


En fin de compte, le problème de beaucoup d’avocats est d’envisager la gestion de leur association d’une manière trop juridique. Nous observons souvent, lors de la mise en place ou de la réorganisation d’une association, que l’essentiel des discussions porte sur des points techniques : les modalités du système de rémunération, le montant des pénalités en cas de départ de l’association, les règles de vote à l’assemblée générale, la possibilité ou non pour un associé d’être accompagné par son avocat aux réunions d’associés… Bref, il est question de droits et d’obligations, de procédures et de règles qui traduisent surtout une grande méfiance et l’absence de réelle affectio societatis.

Nous sommes convaincus que pour créer ou redynamiser une grande association, on ne peut pas s’en tenir à des négociations d’ordre juridique. Il faut d’abord changer de niveau : discuter vision et projet, valeurs et convictions, ambitions et désirs, et mettre ces éléments à l’épreuve de la réalité d’un marché juridique en constante évolution pour les traduire en un dispositif stratégique cohérent. Ce n’est que quand un véritable projet commun a pris forme, cimenté par la confiance et la détermination communes, que l’on peut en préciser la mise en œuvre technique dans un contrat.

Le chemin vers l’association idéale que nous avons esquissé peut sembler tellement exigent que l’évocation qui en a été faite dans cet article risque de susciter plus de découragement que d’enthousiasme. Quelle association peut se targuer de combiner toutes les qualités que nous recommandons ? Choix clair sur la nature de l’association, projet d’association explicite et pertinent tant pour les associés que pour l’extérieur, système de valeurs, projet d’association traduit en stratégie, en organisation et en systèmes opérationnels efficaces, investissement généreux de chacun dans la relation entre associés, intelligence émotionnelle et relationnelle des associés, système de rémunération adapté, affectio societatis… la liste est longue !

La différence toutefois n’est pas entre les associations parfaites et les autres. Il n’existe pas d’associations parfaites, dont le fonctionnement serait en tout point conforme à une utopie associative. En revanche, il existe une vraie différence entre les associations qui acceptent de se remettre en question, de reconnaître leur vulnérabilité, et qui s’engagent
sur la voix du dialogue et de l’imagination pour aller de l’avant, et les autres qui évitent le débat. 

Nous sommes convaincus que le mode d’association devient un facteur essentiel pour déterminer le développement et la prospérité d’un cabinet d’avocats, et qu’il joue un rôle crucial dans le positionnement que les associations peuvent briguer, ou pas, sur le marché du droit. Dans le monde complexe et globalisé qui est désormais le nôtre, la qualité de l’association détermine la qualité des services que le cabinet sera capable, ou non, d’offrir à ses clients. Ceux-ci, en tout cas, ne s’y trompent pas. Les enquêtes menées auprès d’eux montrent bien qu’ils perçoivent avec discernement le mode associatif en vigueur dans le cabinet, ainsi que ses forces et ses faiblesses et son impact sur le type de services qu’ils peuvent attendre, ou non, du cabinet. La cohérence de l’association n’est pas qu’une affaire entre associés : elle devient un facteur de choix dans le chef des clients et engage par conséquent l’avenir du cabinet.

Les associations qui en sont conscientes et qui agissent en conséquence nous semble les mieux armées pour assurer leur pérennité.

Zie ook : Frahan Blondé ( Mr. Antoine Henry de Frahan ,  --None-- Barend Blondé )

  Associations d’avocats :  le choix de la réussite
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